O2 Telefonhotline: Balance zwischen Mensch und Maschine - Interview

Kai Czeschlik von Telefonica O2 anläßlich der VOICE Days plus 2009

Kai Michael Czeschlik, Senior Vice President Customer Service, O2

Nürnberg, 21.08.09 - Das Mobilfunkunternehmen Telefonica O2 hat jüngst mit seiner Kampagne „Wir schicken den Roboter in den Ruhestand“ für Aufsehen gesorgt, weil es als serviceorientiertes Unternehmen wieder auf die persönliche Betreuung in der Telefonhotline setzt. Während des Strategietages des Fachkongresses der VOICE Days plus 2009, am 6. Oktober in Nürnberg, wird Kai Czeschlik, VP Customer Service, Telefonica O2, mit Vertretern der Deutschen Bank und Perry & Knorr diskutieren, welche Lösung die bessere ist: Sprachcomputer oder persönliche Betreuung durch einen Kundenberater. In einem exklusiven Interview sprach er im Vorfeld der Veranstaltung mit Bernhard Steimel, Programm-Verantwortlicher des Kongresses, über die Balance zwischen Mensch und Maschine und vieles mehr.

Bernhard Steimel: Warum spricht jeder in der Branche über Customer Experience und was ist die aktuelle Situation, was passiert gerade im Mobilfunk? Wie fühlt sich eigentlich der Kunde im Mobilfunk?

Kai Czeschlik: Ich als Kunde würde sagen, dass ich mich in den letzten zehn Jahren nicht ernst genommen gefühlt habe. Jeder Mobilfunkanbieter – egal ob die großen vier, oder die kleineren und die Billiganbieter, die nach wie vor aus dem Boden schießen – jeder sagt: Ich habe das beste Angebot. Und in dem Tarifdschungel findet sich niemand mehr zurecht. Wenn man das Ansehen der Mobilfunkanbieter aus Kundensicht betrachtet, sind sie hinter Inkassounternehmen weit abgeschlagen, weil das Vertrauen beim Thema Mobilfunk fehlt. Wir sind das Unternehmen, das das Leben seiner Kunden erleichtert und gewinnen so das Vertrauen, das bislang nie vorhanden war. Tatsächlich geht es darum, das Vertrauen zurückzugewinnen und den Kunden glaubhaft zu vermitteln, dass sich gerade etwas verändert. Es geht uns aber auch darum, das Leben des Kunden einfacher zu machen.

Was macht O2, um das verlorene Vertrauen wiederzugewinnen, aufzubauen und das Leben ihrer Kunden einfacher zu machen?

Kai Czeschlik: Beispielsweise haben wir mit O2 o eine neue Lösung von Kunden für Kunden auf den Markt gebracht. Wir haben monatelang intensiv Kunden über deren ganzheitliche Erlebnisse mit O2 befragt; über alle Kontaktpunkte haben wir Zielerfahrungen unserer Kunden entwickelt. Die Lösung war O2 o mit einer klaren Tarifstruktur. Diese haben wir von 32 auf 3 Tarife verschlankt. Kein Kunde versteht, dass er nur zu dieser oder jener Zeit in dieses oder jenes Netz telefonieren darf, oder dass er nur 100 SMS versenden kann und es danach richtig teuer wird. Wir wollten keine Sternchentexte in unseren Verträgen, sondern eine clevere und einfache Struktur. Mit O2 o ist uns dies als erstem Mobilfunkanbieter gelungen. Ziel war es, dass der Kunde gar nicht an uns denkt und so ist auch unser Claim entstanden: „Damit Sie beim Telefonieren nicht an das Telefonieren denken“. Also, dass der Kunde nicht darüber nachdenken muss, ob er jetzt schon 10 Minuten telefoniert, ob es gerade der Tages- oder Nachttarif ist und ob er sich das Gespräch überhaupt leisten kann. Wir möchten dem Kunden Sicherheit geben.

Können Sie noch detaillierter den Ausgangspunkt dieser Überlegungen darlegen? Es handelt sich offensichtlich um mehr als nur eine Kampagne, das ist eine neue Denkweise. Was also war der Ausgangspunkt und welche Schritte haben zu der aktuellen Strategie geführt?

Kai Czeschlik: Der Ausgangspunkt ist relativ einfach beschrieben und führt auch zurück zu den Marktgegebenheiten, aus denen wir kommen. Der deutsche Mobilfunkmarkt ist aufgeteilt unter den vier großen Anbietern, unter denen O2 der kleinste ist, und ein Prozentsatz X ist aufgeteilt unter den Billiganbietern. Wir sprechen also nicht mehr davon, einen Neukunden im Sinne des Mobilfunk-Business zu gewinnen. Den tatsächlichen Neukunden gibt es eigentlich gar nicht (…). Wir wissen, dass wir unsere Kunden nur von unseren Wettbewerbern gewinnen können, also gilt es alles zu tun, um für diese Kunden nachhaltig attraktiv zu sein.

Es ist also ein gesättigter Markt?

Kai Czeschlik: Absolut. In diesem gesättigten Markt passiert das, was ich eben beschrieben habe, nämlich dass sehr viele Anbieter mit mehr oder weniger klaren Angeboten und Tarifen um Kunden werben. Dabei wird die Werbung immer emotionaler, Mobilfunk soll nun auch noch Emotionen wecken. Unter dem Strich ist es jedoch so, dass die vier großen Anbieter untereinander Kunden verlieren und auch wieder gewinnen, es gibt also kein nachhaltiges Wachstum. Die Unternehmen machen Profit, in dem sie entweder zusätzliche Features verkaufen oder sie stellen das Wachstum anders dar als die Konkurrenz. Das Datenbusiness ist dabei immens wichtig, es ist das Geschäft der Zukunft, denn das Mobilfunkgeschäft wird, aufgrund der Flatrates mehr und mehr abnehmen. In diesem Zusammenhang ist es uns besonders wichtig, nicht die Fehler der Vergangenheit zu machen. Wir wollen von Beginn an unsere Angebote transparent und nachvollziehbar gestalten und unseren Kunden eine hohe Produkt- und Service-Erfahrung garantieren.

Wer war dabei Impulsgeber? Kam die Erkenntnis aus dem Marketing- und Kommunikationsbereich, dem Produktmanagement, aus dem Customer Service oder war es ein externer Impulsgeber?

Kai Czeschlik: Wir haben aktuell darüber gesprochen, denn die gleiche Frage stellte vor einigen Tagen unser neuer CEO, Rene Schuster. Zum ersten Mal haben wir das Unternehmen vor vier Jahren auf den Kopf gestellt und uns gesagt, nun ist Customer-Focus angesagt. Damals war das Wachstum jedoch noch so groß, dass man sich nicht wirklich darauf konzentrieren musste. Dann hat sich die Idee der neuen Strategie vor ca. drei Jahren manifestiert und wir haben uns gefragt, was könnte unser neues „Genion“ sein, getriggert durch die Homezone von O2, die damals eine Revolution war. Vodafone und Telekom haben das Produkt nachgebaut und plötzlich war unser USP weg. Zwischenzeitlich waren die Mobilfunkpreise durch die Ausrichtung von den e-Plus Kollegen im Keller und da der Preisverfall nicht die Schiene war, auf der wir fahren wollten, stellten wir uns die Frage, was wirklich extrem mutig und sehr auf den Kunden zugeschnitten sein könnte. So kamen wir auf die Idee, dem Kunden ein Produkt anzubieten, das zu 100 Prozent auf Customer Insights basiert. Ein „Pay as you go“-Tarif mit günstiger und nachvollziehbarer Preisstruktur und „Airbag“ als Kostenlimit, und all dies ohne Vertragslaufzeit.

Ohne Vertragslaufzeit, das ist recht kühn.

Kai Czeschlik: Da haben Sie recht. Vor zweieinhalb Jahren haben wir dieses Modell das erste Mal in Spanien präsentiert. Dieses Risiko wollte man nicht eingehen. Wahrscheinlich war es damals wirklich noch nicht an der Zeit. Vor anderthalb Jahren merkten wir dann, dass die Zeit reif ist, wir haben die Idee nochmals präsentiert und plötzlich war es denkbar, sie umzusetzen. Während dieser Implementierungszeit gab es einen großen Motivationsschub, weil alle Mitarbeiter merkten, dass dieses Produkt wirklich ohne Wenn und Aber auf den Kunden zugeschnitten ist.

Sie haben am Anfang formuliert, dass die Kunden in Focusgruppen und Einzelinterviews gefragt wurden, wie sie sich an den unterschiedlichen Customer-Touch-Points fühlen. Was kam zuerst, die Idee des Airbags und der Einfachheit, oder die Kundenforschung?

Kai Czeschlik: Es war ein mehrstufiger Prozess. Wir haben tatsächlich auch in der Vergangenheit schon großen Aufwand betrieben um zu erfahren, wie wir als Mobilfunkanbieter und Unternehmen O2 vom Kunden wahrgenommen werden, daher gab es schon eine Menge Insides, die speziell auf der Grundlage Services und Tarife erhoben wurden. Nachdem wir die ersten gedanklichen Konstrukte aufgebaut hatten, haben wir sehr schnell die Focusgruppen unter die Lupe genommen, um zu sehen, ob es das ist, was der Kunde braucht. Sprich, ob dieses Angebot ein Grund wäre, diesen Anbieter auszuwählen. Neben den ganzen Features, die in die Lösung eingebaut wurden, kamen auch Service-Themen zu Tage und die Kunden haben uns klar kommuniziert, dass sie eigentlich gar nicht an den Anbieter denken wollen. Wenn es jedoch ein Anliegen gibt, soll dieses einfach, schnell und transparent bearbeitet werden. So, wie auch der Tarif selbst ist. Dies bedeutet nicht nur eine Veränderung in der Tariflandschaft, sondern auch ein Wandel in der Unternehmenskultur. Für solch eine grundlegende Veränderung bedarf es natürlich auch besonderer Methoden. So haben wir z.B. im Unternehmen eine halbe Etage abgesperrt und einen Customer-Experience-Trail aufgebaut, der sehr plakativ in Lebensgröße und live zeigt, was ein Kunde im Mobilfunk erlebt. Insgesamt gibt es acht Stationen, eine davon ist ein schwarzer Raum, in dem nur Werbung eingespielt wird, eine echte Überflutung mit Informationen. In der nächsten Station werden die Touch-Points dargestellt, was passiert etwa in einem Shop oder an der Hotline. Als Teilnehmer dieses Trails rufen Sie die Hotline an, geben sich als Kunde aus und erfahren, wie es dem Anrufer dort ergeht. In der nächsten Station kriegen Sie dann die erste Rechnung und werden gefragt, ob Sie die Rechnungsdetails auch wirklich verstehen. Es geht weiter und Sie erhalten ein Headset mit der Aufforderung, eine Einstellungsänderung vorzunehmen, etwa: Lieber Kunde, konfigurieren Sie bitte die MMS-Einstellung.

Das könnte ich nicht.

Kai Czeschlik: Eben! Danach steht Ihnen ein PC-Terminal zur Verfügung und Sie werden aufgefordert, unter den Self-Services Ihre Adresse zu ändern. Im nächsten Raum wird das Thema Kündigung dargestellt. Wir haben also alles nachgebaut, welche Informationen, Services und völlige Reizüberflutungen dem Kunden zugemutet werden und wo er an der ein oder anderen Stelle auch alleine gelassen wird. Der Trail wurde mit sehr viel Aufwand gebaut und unser komplettes Management und alle Führungskräfte bis hin zum Teammanagement-Level mussten diese Stationen durchlaufen. Wenn wir danach mit den Leuten sprechen, sind sie erschlagen und sagen: „Das gibt es doch nicht, da müssen wir dringend was ändern“.

Seit wann gibt es diesen Customer-Experience-Trail?

Kai Czeschlik: Vor sieben Monaten haben wir das Projekt aufgebaut, inzwischen über 1.000 Teilnehmer durch die Tagestrainings geschleust.

Und das ist alles Teil dieses Gedankens?

Kai Czeschlik: Genau. Parallel dazu gab es Online-Trainings, aber nicht das, was Sie sich nun vermutlich vorstellen, mit den üblichen Kästchen zum Anklicken. Wir haben den Trail mit 3D-Technik nachgebaut, da wir schwerlich 4.000 Mitarbeiter durch den Trail schicken konnten. Das Online-Training war für alle Mitarbeiter verpflichtend, denn mit der neuen Lösung ohne Vertragslaufzeit müssen wir jeden Kontakt dazu nutzen, den Kunden aktiv an uns zu binden. Das ist auch ein kompletter Gesinnungswandel (Change of Attitude).

Wie definieren Sie eigentlich Ihre eigene Rolle, manche Experten meinen, der Customer Service sei am Ende der Nahrungskette. Soll heißen, das Produkt wird entwickelt, vom Marketing in Umlauf gebracht und am Ende des Tages haben Sie die Arbeit damit. War das wirklich so, hat es sich verändert und wenn ja, was haben Sie getan, damit es sich verändert?

Kai Czeschlik: Bis vor zwei Jahren war es tatsächlich so. Customer Service stand am Ende der Nahrungskette und war nichts anderes, als Umsetzer und „Ausputzer“. Dabei meine ich das nicht despektierlich, wir hatten einfach die Rolle der Feuerwehr, die hinten ausgelöffelt hat, was vorne „eingebrockt“ wurde, und zwar egal in welchem Bereich, ob auf Produkt-, Tarif- oder Kommunikationsebene. Natürlich auch bei der Technik, als Beispiel die Netzwerktechnik. Als ich vor zwei Jahren die Verantwortung in dem Bereich übernommen habe, war dies aber nicht die Rolle, wie ich mich und auch mein Team gesehen habe. Zielsetzung war uns weiter zu entwickeln, vom „Feuerwehrmann“ hin zum „Anwalt des Kunden“, der wir heute sind. Wir müssen zudem viel stärker auch Berater werden, der beispielsweise sagt, was in eine Produktentwicklung einfließen muss, der auf die Stringenz von Prozessen oder auf deren end-to-end Verantwortung schaut und bei allem was passiert, darauf achtet, wie sich der Kunde dabei fühlt. Wir müssen unsere Erfahrung viel stärker bei der Produkt-, Tarif- und Kampagnenplanung einbringen. Für unser Unternehmen war das ein Kulturschock, weil es in der Vergangenheit anders getickt hat. Es hat aber gut funktioniert, da wir gemeinsam mit den Kollegen Lösungen geschaffen haben und sie gemerkt haben, dass die Qualität plötzlich besser wurde. Was wir betreiben ist, Kundenfeedback aktiv zur Verbesserung von Produkten, Systemen und Prozessen ins Unternehmen zu tragen. Final war es dann so, dass wir auf einmal gemeinsam mit der Telekom beim Thema Service immer auf den Plätzen 1 und 2 gerankt wurden. Unsere Prozesse aber waren teilweise noch intransparent und auch daran haben wir erfolgreich gearbeitet.

Ich würde gerne auf die red-flag-option zurückkommen. Sie gehen so weit, Informationen zu sammeln und den Produktverantwortlichen zu sagen: Das Produkt hat diese Kosten bei uns im Service erzeugt.

Kai Czeschlik: Genau. Mit dem Feedback-Management haben wir einen Prozess aufgesetzt, in dem wir aktiv unser Kundenfeedback über verschiedenste Kanäle nutzen. Dabei wird unterschieden, ob es Kontakte, Beschwerden oder Reklamationen sind, um festzustellen, was über einen bestimmten Betrachtungszeitraum die wichtigsten Beschwerde- und Gesprächstreiber waren und warum uns ein Kunde im Zweifelsfall verlässt. Dies wird im Sinne des Verursacherprinzips entweder den Entscheidungen, die wir als Manager getroffen haben, oder Produkten und Tarifen zugeordnet. Regelmäßig wird auf Top Management Level dargestellt welcher Bereich welche Kosten und Unzufriedenheiten verursacht hat. So werden getroffene Entscheidungen aus „Kundensicht“ hinterfragt und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess angestoßen.

Zum Schluss nun die Frage nach der Balance zwischen Mensch und Maschine, frei nach Ihrem Motto: „Wir schicken den Roboter nicht in den Urlaub sondern in den Ruhestand“. Es stellt sich die Frage, ob O2 das tatsächlich tut und falls nein, ob dies dann nicht eine Mogelpackung war.

Kai Czeschlik: Technik zur Gesprächsunterstützung ist kein Teufelswerk, ganz im Gegenteil. Unterstützend sind diese Technologien extrem wertvoll und wir nutzen sie auch, etwa für intelligente Routingszenarien. Wir haben aber festgestellt, dass unsere Kunden den persönlichen Kontakt wollen. Auf dem Portal ist es beispielsweise so, dass es natürlich Kunden gibt, die darüber alles abwickeln, aber es gibt eben auch Kunden, die dieses Instrument ausschließlich zur Informationsbeschaffung nutzen und immer dann, wenn es um Abschlüsse oder ähnliches geht, möchten sie mit einem Menschen vis-a-vis oder zumindest am Telefon sprechen. Die Selfservices werden zwar vom Kunden angenommen, wir möchten es ihm jedoch nicht aufzwängen. Also haben wir gesagt: Wir schicken die Maschinen in den Ruhestand. Natürlich haben wir noch gewisse IVR-Features im Einsatz, die uns helfen, den Kunden zu erkennen und über Rufnummernübermittlung weiter zu routen. Wir nutzen also die Technik im Hintergrund, für unseren Kunden ist es aber nicht mehr nachvollziehbar.

Sie nutzen es also zur Vorqualifizierung.

Kai Czeschlik: Genau. Jedoch nicht zur kundenunterstützten, sondern zur automatischen Vorqualifizierung. Wir schicken den Kunden nicht mehr durch die IVR-Menüs, egal ob es Computerstimmen oder menschliche Stimmen sind, das spielt für uns keine Rolle. Wir wollen den direkten Kontakt zum Menschen, was von unseren Kunden auch gut angenommen wird. Trotzdem haben wir ein Selfservice- und ein IVR-Portal, dort können die Kunden ihre Änderungen vornehmen, wenn sie es möchten. Also wenn sie Affinität dazu mitbringen und es bewusst entscheiden. Wir möchten dem Kunden die Mündigkeit geben zu entscheiden: Mensch, oder nicht Mensch.

Ist das auch eine wirtschaftliche Entscheidung? Wenn ich als Kunde auf dem Serviceportal anrufe, ist das günstiger als ein Anruf bei der Hotline?

Kai Czeschlik: Nein.

Muss ich unterschiedliche Rufnummern anwählen?

Kai Czeschlik: Ja. Die 1414 ist die Selfservice-Rufnummer, auf der es keine Warteschleifen gibt und der Kunde jederzeit durchkommt. Auf dem Sprachportal macht der Kunde gewisse Dinge selbst. Im schlimmsten Fall muss man mit einer kurzen Wartezeit rechnen, wenn man mit einem Menschen sprechen möchte. Aber wie gesagt, wir möchten den Kunden entscheiden lassen.

Das sollten wir als Schlusswort stehen lassen. Herzlichen Dank für das Gespräch.

 

Über Kai Michael Czeschlik, Senior Vice President Customer Service, O2
Seit November 2007 verantwortet Kai Michael Czeschlik die Customer Services & Operations für Telefonica O2 Germany mit Sitz in München. Der Betriebswirt steuert aus dieser Position heraus neben dem typischen Customer Care auch die Themen Billing & Revenue Assurance, Risikomanagement, Retention, Performancemanagement, Dealer Sales Support, managt die Projektmanagementeinheiten, sowie das Thema Kundensysteme. Kai Michael Czeschlik kann auf über 10 Jahre Customer Services Erfahrung in leitenden Funktionen zurück blicken. Vor seiner jetzigen Aufgabe zeichnete er für den Teleshopping Anbieter HSE24. Seine berufliche Laufbahn begann Czeschlik bei AOL Germany, wo er im Anschluss an sein Studium die Kundengewinnung & -Bindung für das Deutschlandgeschäft des Internetservice Provider verantwortete.

Über die VOICE Days plus
Die VOICE Days plus, 6. bis 7. Oktober 2009, bestehend aus Kongress mit begleitender Fachausstellung haben ihr Angebot erweitert und sind nun die erste Adresse für alle Technologien rund um die Kundeninteraktion. Das professionelle Management der Kundeninteraktion ist die zentrale technologische, prozessuale und organisatorische Herausforderung für alle CIOs, Customer Care, Marketing und Sales Verantwortlichen. Auf den VOICE Days plus werden Strategien, Lösungen und Erfolgsbeispiele hierfür präsentiert. Künftig geht es auf der Veranstaltung darum, wie die verschiedenen Medien – neben Sprache (Voice), auch über SMS, PDA oder Webanwendungen – mit der Prozesskette eines Call Centers verbunden werden können. Seit 2009 hat die Veranstaltung mit der NürnbergMesse als neuem Eigentümer ein neues Gesicht und eine feste Heimat in Nürnberg.

Die VOICE Days plus werden in diesem Jahr von folgenden Goldsponsoren unterstützt: Deutsche Telekom und CreaLog. (dr)

Nachricht eingestellt: 22.08.2009 - 07:03

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